TRENA Talks EP 06：如何成功推動大型再生能源專案落地——專訪 Gareth Dooley, Oxford Global Projects

第一章｜「複雜專案」的定義與核心挑戰

台灣再生能源發展，尤其是離岸風電，經過多年推動，已逐步走向成熟，並已有多項專案成功落地。從專案管理的角度來看，專案的成敗究竟會如何影響最終成果？因此，又該如何定義「複雜專案」？專案複雜的程度主要取決於投資金額，還是其他需要考量的因素？真正值得關注的是：哪些因素決定一個專案的複雜程度？

「大型」不等於「複雜」；規模之外的管理挑戰

一般而言，一個投資金額超過10億美元、同時對社會具有重大影響，且具備高度複雜性的專案，通常會被稱為「大型專案」（megaproject）。不過，隨著通膨，以及全球各產業所推動的專案規模不斷擴大，今天是否仍應以10億美元作為界線，其實已經值得討論。如今，投資規模達到100億甚至120億美元的專案已經越來越常見。相關研究也顯示，當專案規模達到大約7億至12億美元時，專案成功率似乎與專案複雜程度有所關聯。一般而言，投資規模越大，專案失敗的風險也越高，而這一點有數據可以支持。

如果從全球的專案來看，目前的資料庫涵蓋超過22,000個專案。其中，在預算控制方面表現優於預期的專案，大約只有40%；在時程方面達到或優於預期的，也只有39%；至於最終效益，則約為37%。但如果把這三項放在一起看——也就是同時達成預算、時程與預期效益三項目標——成功率只有0.4%。在22,000個專案中，這是一個極低的比例。很多專案可能在其中一、兩項指標上表現良好，但真正能夠同時在預算、時程與效益三方面都成功的專案，非常少。

從全球來看，真正需要做的，就是打破這樣的模式。無論是再生能源、離岸風電，還是太陽能專案，這個趨勢都需要改變。我們要思考的是：究竟要怎麼避免這種情況一再發生？事實上，這種情況似乎越來越頻繁。我認為，部分原因在於我們正在推動的專案數量越來越多，另一個值得注意的地方是：當專案數量如此龐大時，我們對統計資料的理解也可能受到稀釋。

真正的複雜，來自於對事情的過度樂觀

一般而言，投資金額約7.5億至10億美元的專案，通常會被視為大型專案。然而，從實際工作經驗來看，複雜專案往往可能只是一次辦公室搬遷。即使只是進行居家裝修，我們也不難想像最後可能發生的情況。起初，我們往往會在腦中描繪一幅理想的藍圖，認為工程大概兩週就能完成；但實際執行後，工期可能一路延長至兩個月，甚至做到一半便停滯，最後還必須尋求其他人接手收尾。

這反映出一個常見的現象：人往往高估自己的能力，卻低估完成一件事情所需要的時間與資源。而這種「過度樂觀」的傾向，不僅存在於日常生活，也同樣會延續到大型專案的規劃與執行之中。那麼，究竟是什麼讓一個專案變得複雜？當專案同時面對新市場、新技術，以及新的執行挑戰時，最大的風險往往不在於技術本身，而在於我們過度樂觀地估計了專案的可行性、所需時間與執行能力。

第二章｜「新專案＋新技術＋新市場」的三重風險

台灣離岸風電市場近期最受矚目的事件之一，就是森威能源所面臨的困境，但這並不是台灣獨有的情況，在其他離岸風電市場，也曾出現類似的挑戰，包括德國一些企業面臨嚴重的財務困難，甚至破產。當一個產業同時進入新的市場、採用新的技術、組成新的團隊，並嘗試新的商業模式時，往往會有很強烈的企圖心，希望把事情做成。然而，這類專案真正面臨的複雜程度，往往遠比一開始所預期的更高。

當雄心超越準備，風險便開始累積

面對一個新的專案、新的市場，或一項新的技術，不能只憑熱情與想像貿然投入。真正穩健的做法，是循序漸進地建立能力，在充分理解未知與風險之後，再逐步擴大投入，而不是一開始就急著向前衝。許多專案之所以走向失敗，是因為規劃階段的雄心與樂觀，遠遠超過了實際的準備與能力。因此，在投入一項新事業或新技術之前，必須先回到幾個最基本、卻也最重要的問題：其他地方實際發生了什麼？這件事情真的可行嗎？世界上是否已經有人成功做到？成功的條件是什麼？失敗的原因又是什麼？

如果經過評估後決定投入，就必須做好心理準備，承擔這段學習曲線所需付出的時間、成本與代價。因此，專案在正式進入執行階段之前，必須投入足夠的前期準備（Front-End Loading, FEL），透過充分的規劃、資訊蒐集、可行性評估與風險辨識，逐步降低不確定性，建立足以支撐後續執行的能力與條件。

最昂貴的，往往是沒有在一開始把事情做好

如果我們決定投入一項新的專案，就必須先問自己：我們是否已經準備好承擔完成這件事情所需要的成本？這不只是資金投入，也包括聘用合適的人才、尋求專業顧問的協助，以及投入足夠的時間去理解新的客戶、新的市場與新的環境。因為面對未知的事物，我們需要學習的很多，也必然會承擔一定程度的風險。而其中最關鍵的工作之一，就是風險辨識。即使是在大型專案中，風險辨識仍經常被低估，甚至沒有在專案早期被充分揭露與處理。許多後期才浮現的問題，其實並非突然發生，而是在前期規劃時就已經埋下了伏筆。

因此，越早把事情想清楚、做完整，後續的執行就越容易。在規劃與前期準備階段多投入一點時間與資源，往往能大幅降低專案執行階段的風險與成本。前期投入的每一塊錢，都可能避免後期數十倍、甚至數百倍的損失。原因很簡單：一旦專案進入執行階段，任何決策失誤或問題都會產生更高的修正成本。工期延誤、設計變更、重工、資源重新配置，以及由此衍生的連鎖問題，都可能讓原本可以在規劃階段低成本解決的問題，到了執行階段變得昂貴而難以收拾。

不要在專案初期過度節省成本

很多時候，專案最不應該做的事情，就是在一開始過度斤斤計較，試圖節省每一分錢。這恰恰是許多專案容易犯的錯誤。由於開發商在專案初期，往往還無法確定專案是否能夠獲得核准、取得必要許可，或順利通過各個階段的審查。因此，出於對投資風險的考量，常常不願意在前期投入太多資源。然而，從專案管理的角度來看，這種過度保守的做法，反而可能增加後續的風險與成本。

經營一個尚在開發階段的專案，與經營一個已經進入營運階段的事業，是完全不同的兩件事。我記得以前在台中，一位來自EPC公司的朋友曾經對我說過一句很有意思的話：「Gareth，你要記得：EPC有所有的錢，卻沒有時間；營運沒有錢，卻擁有所有的時間。」這句話點出了專案與營運之間最重要的差異：專案初期 你必須願意投入必要的成本，任何前期沒有處理好的問題，都可能迅速轉化為工期延誤、設計變更、重工與額外成本等各種問題。

第三章｜專案啟動之前：先建立成功的基礎

以離岸風電為例，不同的專案業主或開發商，會有不同的商業策略。有些公司專注於將專案開發並執行到完工；有些開發商則擁有龐大的內部工程團隊，有些則更偏向財務導向。由於專案在早期階段存在許多不確定性，例如是否能成功得標、是否能取得必要的許可，因此開發商往往會對前期投入保持謹慎。對專案經理而言，他們或許負責管理預算，但不一定擁有最終的決策權。從你的經驗來看，前期投入是一個重要的議題。那麼，在這樣的情況下，應該如何找到適當的平衡？又該如何在專案啟動時，確保其他重要的條件與機制也能同步建立？

複雜專案的成功，聚焦於真正重要的成果

推動一個專案，需要良好的組織設計（organizational design）與適當的治理架構（governance）。如果一開始沒有把治理與專案保證機制（assurance）建立好，後續很容易產生大量的雜訊，讓問題一路累積，最後變得難以控制，專案團隊必須真正掌握專案的狀況。以馬德里地鐵為例，它可能不是世界上最華麗的地鐵系統，如果拿它與倫敦或巴黎相比，它沒有特別精緻華麗的車站設計，整個系統相當樸實、實用。但它非常成功，每天運送數百萬人穿梭於馬德里各地。他們在建造時有一個非常清楚的原則：讓地鐵系統盡可能簡單。

過去的離岸風電具有相對高度模組化的特性，但經過多年發展，產業環境與專案條件已經發生顯著變化。從風機、基礎結構到各項工程設計，都持續演進，而每一次技術與設計的變化，也往往伴隨額外的成本與管理挑戰。與此同時，越來越複雜的工程要求與新技術持續導入，更多專案也開始在相近的時間進入施工、整合與交付階段，進一步推高整體專案的複雜度。這並不只是台灣離岸風電產業所面臨的問題，而是全球離岸風電發展過程中共同出現的趨勢。

當太多事情同時發生，專案很容易被大量資訊、變動與問題所淹沒，甚至失去對核心目標的聚焦。此時，最重要的是重新回到最基本的問題：我們真正想達成的成果是什麼？當最終目標清楚之後，下一步就是重新檢視專案的設計與執行方式，盡可能降低不必要的複雜性，讓專案的交付方式變得更簡單、更清楚、更可控。因此，談論專案的複雜程度與成功率時，重點在於要辨識哪些是「必要的」，哪些則是可以避免或降低的，往往是決定專案能否成功的重要因素。

模組化：降低專案複雜度的有效途徑

如果觀察太陽能專案，可以發現它們相對較少因為專案複雜性而出現大幅超支或嚴重延誤。其中一個重要原因，就是太陽能專案的系統相對單純，且具有高度模組化的特性。透過標準化的設計與重複性的施工方式，可以使專案更容易預測、管理與執行。相較之下，核能專案的複雜程度則高出許多。這也是為什麼近年有大量資金與資源投入小型模組化反應爐（SMR, Small Modular Reactors）的發展。其核心思維之一，就是透過提高標準化與模組化程度，進而降低專案執行的複雜性與不確定性。這樣的邏輯，同樣適用於離岸風電。

從V164風機一路發展到新一代風機平台，離岸風電產業持續追求更大的單機容量，希望透過大型化提高發電效率、降低單位成本。然而，風機大型化本身，也會同步帶來新的工程與專案複雜性。更大型的風機，需要更高規格的安裝船舶、更完善的港口與基礎設施，以及更多相應的工程與支援。因此，風機越大，並不代表專案就一定越具經濟效益。如果這些問題沒有在專案前期被充分識別、驗證與準備，反而可能轉化為額外的成本、延誤與執行風險。

先想清楚終點，再決定今天要做什麼

Gareth認為，專案前期仍有許多工作需要完成，其中一項重要的方法，就是採取「由右往左思考」（Right-to-Left Thinking）。首先要問的是：這個專案最終要達成什麼結果？在明確定義最終目標之後，再進一步思考：為了達成這個結果，我們必須完成哪些工作？從最終目標一路回推，逐步建立實現目標所需要的路徑。這與「從現在的位置出發，思考要如何一步步走到目的地」的思維方式不同。由右往左思考，是先想清楚最終要交付什麼，再決定今天應該要做什麼。對複雜專案而言，這樣的思維尤其重要。

當採用這樣的思考方式，就會開始看見許多原本容易被忽略的問題，也能夠在專案一開始就進行更充分的規劃：不只是估算需要投入多少成本，更重要的是提前預測可能發生的問題，辨識哪些環節容易出錯，並從不同角度檢視整個專案。因此，前期準備的重點並不是單純地問：「要花多少錢？」而真正應該問的是：「錢要花在哪裡？」這不是盲目增加預算，而是把有限的資源投入在真正能夠降低後續風險與不確定性的地方，例如前期規劃、組織設計、專案治理與風險辨識等工作。換句話說，前期投入的關鍵，不是花得更多，而是花在真正重要的地方。

第四章｜政策與在地化：如何平衡產業發展與專案風險

台灣在2016年至2018年開始推動離岸風電時，產業曾提出許多承諾。業者表示，如果台灣能夠提供穩定且具規模的專案持續來源，開發商將會進入台灣、創造就業機會，並建立相關製造設施。類似的承諾並不只對台灣提出，日本與南韓也聽到了幾乎相同的說法。對主管機關而言，這聽起來當然是好事：更多工作機會、更高的在地化程度，以及更多技術與專業知識的累積。然而，對在地化而言，如果政府能夠與產業保持開放的對話，主動詢問：「這個產業目前面臨哪些風險？」以及「有哪些風險是政府可以承擔或協助降低的？」就能夠為產業創造更穩定的發展環境。

「規劃在地化」與「強制在地化」是兩回事

Gareth表示，規劃產業在地化是一回事，將在地化設定為強制要求，則是另一回事，而這正是問題的關鍵。如果其他產業或外國企業進入一個國家時，並不需要面臨在地化要求，這值得進一步思考。以台積電為例，它在全球各地投入大量資本、創造就業機會，也帶動相關產業與供應鏈發展，但通常不會要求台積電所有設備都必須在投資所在地生產。企業引進必要的技術與設備，再隨著市場需求與產業規模擴大，逐步培養本地人才、供應鏈與技術能力，最終形成更完整的產業生態系。因此，在地化可以是一個循序漸進、以市場需求為基礎的發展目標，而不是一開始就被要求在地化。

Gareth並不是認為在地化完全沒有價值，而是必須理解：專案所承擔的風險越高，最終反映在成本、時程與執行上的代價也越大。政府並不是承擔所有風險，而是清楚辨識不同風險的來源與責任歸屬：哪些風險應由開發商承擔，哪些風險可以透過政策設計加以降低，哪些則需要由政府提供協助或處理。在地化本身並不是問題，真正需要關注的是，政策要求所帶來的額外風險與成本，是否已被充分辨識、合理評估。

第五章｜何時該按下「暫停鍵」，重新評估專案？

為專案管理者，有時候會隱約感覺到：這個專案，似乎有什麼地方不太對勁。但面對一個高度複雜的大型專案，究竟應該如何衡量一個專案的狀況？是看客戶是否滿意？專案是否能夠準時完成？還是專案團隊是否運作良好？究竟有哪些方法，可以判斷一個專案是否正朝著正確的方向前進？又該如何及早發現：這個專案，可能已經開始出現問題？

從「錢、時間與人」判斷專案健康狀況

Gareth指出，不同產業對於如何衡量專案狀況，有許多不同的討論與研究，但有幾個指標特別重要，而且幾乎無法掩飾。其中之一是「燒錢率」（burn rate），也就是專案資金的消耗速度，以及沿著「關鍵路徑」（critical path）推進時，專案還剩下多少資金可以支應後續工作。如果專案花出去的錢比預期少，就必須進一步追問：哪些工作還沒有完成？哪些款項還沒有支付？是不是有些合約甚至還沒有簽？但另一方面，如果資金消耗得過快，同樣值得警覺：是不是出現了大量延誤、成本增加，或其他潛在問題？幾乎所有專案都有一件無法忽視的事情，那就是——「錢」。接著，還要看另一個同樣關鍵的指標：「時程」。專案是否仍按照原定計畫推進？還是某些延誤已經開始影響整體進度？

此外，也必須觀察專案組織本身的狀況。人員是否開始頻繁流動？團隊成員是否承受過大的壓力？這些往往同樣是判斷專案真實狀況的重要訊號。如果把這些指標放在一起觀察——當然，實際上還有許多其他指標——就有機會更早發現問題。例如，當專案開始出現大量人員流動、資金支出速度異常升高，同時時程又一再延誤，這些現象往往就是專案正在失去控制的重要警訊。關鍵在於，必須及早介入，而不是等到問題變得無法挽回。有時候，專案團隊需要停下來，問自己：「現在到底發生了什麼事？」、「真正的問題在哪裡？」以及「應該如何處理？」這些才是最根本的問題。

什麼時候，應該按下「暫停鍵」？

「暫停」或許是大型專案中最困難、也最值得思考的決定之一。無論是政府、開發商，還是企業，一旦專案已經投入大量資金、時間與人力，要真正做出「先停下來」的決定並不容易。然而，有時候真正需要的，或許正是暫時停止往前衝，重新檢視：現在到底發生了什麼事？問題出在哪裡？接下來又應該如何走下去？困難之處在於，專案中的不同參與者往往站在不同的位置，也有不同的考量。

對實際執行專案的公司而言，內部可能早已亮起紅燈；但這些問題是否已經被充分反映給客戶或其他利害關係人？又究竟應該由誰主動提出：「我們需要坐下來談一談」？因此，真正困難的是：什麼時候應該讓雙方坐下來，坦誠討論專案到底發生了什麼事？如何建立一個讓不同參與者能夠及早坐下來、坦誠討論專案真實狀況的機制。因為有時候，按下暫停鍵並不是停止前進，而是避免繼續朝錯誤的方向前進。

有一句話Gareth經常說，尤其當你身處領導的位置時：「我一年只喜歡被驚喜兩次——一次是在聖誕節，另一次是在我的生日。」除此之外，其他事情都應該直接拿出來談。有時候，你不需要等到問題變得嚴重，才告訴對方發生了什麼事。你只需要坦白地說：「我看到這裡可能有一點問題。目前它還不是什麼大問題，但我想先讓你知道，因為它未來可能造成延誤，或帶來其他影響。」這樣的及早溝通非常重要。問題本身未必是最令人擔心的，真正危險的是，當問題已經存在很久，卻沒有人說出來，最後才變成一個所有人都無法忽視的「驚喜」。對專案領導者而言，真正重要的不是避免所有問題，而是讓問題能夠被及早看見、及早討論，並在還有選擇的時候採取行動。

不要讓問題最後只剩下「合約問題」

Gareth曾經與歐洲一家非常優秀的輸電系統營運商合作。他們當時正在興建一座離岸變電站，而專案逐漸接近合約中違約賠償金（liquidated damages）的上限。到了這個階段，真正的問題就變成：接下來該怎麼辦？是不是應該立即介入？是否需要讓合約管理團隊加入，重新檢視並協商未來幾年的合約安排？但在Gareth看來，最不希望看到的，就是事情一路發展到最後，所有人只能回到合約條文，開始爭論「誰該負責」以及「誰應該支付多少賠償」。真正重要的是，在問題還沒有惡化之前，就應建立關係、並展開對話。

這能創造一種心理安全感（psychological safety），客戶因此能獲得更好的產品與交付成果，而專案團隊也能讓整個專案變得更容易管理。當然，這是假設客戶是理性的，也願意進行這樣的討論。但在專案中，有許多事情都需要坦誠溝通。也許某個問題還沒有真正發生，但只要所有相關的人都知道它可能出現，就沒有人會在事情發生時感到措手不及，因為，沒有人喜歡意外。「按下暫停鍵」並不代表專案失敗，並不是等到問題已經無法收拾，而是避免專案在錯誤的方向上繼續前進。真正成熟的專案管理，應該是在：資金支出開始異常；時程持續落後；人員開始大量流動；團隊壓力明顯增加；這些早期訊號出現時，就願意停下來問：「我們是不是需要重新檢視目前正在做的事情？」

第六章｜契約策略：如何讓所有人真正朝同一個目標前進？

在特定專案中，如果把所有工作都交給單一承包商，確實會存在相當高的風險。但從另一個角度來看，這樣的契約策略也可能有其原因：由一家主要承包商負責整體專案，再由它管理不同的分包商，可能是一種比較直接的方式，讓專案能夠快速啟動、完成，最後交付給業主。然而，離岸風電的情況又更加複雜。長期以來看到的專案架構，包括風機、塔架、基礎、海纜，以及海事協調等不同工作包（packages）。即使是一個大型專案，也會同時存在許多不同的契約。那麼，「契約策略｣到底有多重要？

從「各自負責」走向「共同交付」的契約策略

Gareth強調，「契約策略｣非常關鍵。現在越來越常看到的是一種更加「整合式｣的交付方式（integrated approach）。過去比較常見的結構，是開發商位於最上方，其他所有參與者依序往下排列。但現在我們開始看到不同的做法，這又回到我們前面談到的違約賠償（liquidated damages）問題：所有人其實都在同一條船上。如果其中一個工作包商出了問題，其他人也會受到影響。不論是風機、陸上變電站，甚至是海事協調，只要其中一個環節出現問題，其他工作可能就無法繼續。船舶協調就是一個很好的例子——一旦出現問題，整個施工進度都可能受到牽連。因此，現在的契約策略必須反映這種相互依賴的關係。這也是為什麼我們越來越常看到整合式專案交付團隊（integrated delivery teams），讓所有人共享成功，也共同承擔失敗。

專案成功的關鍵在於：當專案成功時，每一個參與者都能從中受益；但當專案沒有成功時，每一個人也都必須承擔一部分損失。這種開放且透明的合作方式，讓每個參與者都清楚知道：自己的工作如何影響其他人，而其他人的表現又如何影響整個專案。至於為什麼這樣的模式還沒有完全轉化到離岸風電，我認為其中一個原因，是部分供應商仍然習慣以自己的方式工作。但如果契約結構設計得好，事情其實可以很不一樣。例如，可以建立一套共同的激勵機制：如果所有人都能按照時程交付、把自己的工作做好，就能共同分享更大的成果。如此一來，每個人的利益就不再只是來自於完成自己的工作，而是來自於整個專案的成功。這樣的模式不只是理論上可行，也已經有許多實際案例證明，它確實可以成功。

大型離岸風電專案從來不是由單一公司獨立完成，而是由Developer→Turbine →Foundation→Cable→Vessel→Marine Coordination→ Offshore Infrastructure等大量彼此相互依賴的工作共同完成。因此，契約不只是用來分配責任與風險，也可以進一步用來創造共同利益與合作誘因。如果每個參與者只關心自己的package，專案很容易陷入「各自完成、整體卻失敗」的困境；反之，如果每個人都清楚知道，自己的成功取決於整個專案的成功，就更有機會打破各自為政的界線，真正實現整合式專案交付（integrated project delivery）。

第七章｜專案結束後，我們真的學到了嗎？

如果從外部觀察台灣離岸風電的發展，尤其是在工程建設與大型專案方面，可以看到相當大的進展。像是CIP在彰芳、西島的專案、中能，以及風電二期第一階段等，都已經逐漸展現成果。一個個專案不斷推進、完成，但真正重要的問題是：我們如何彼此學習，並把這些經驗帶到下一個專案？什麼值得學？什麼不值得學？又該如何真正做到經驗傳承？

從專案學習，到經驗傳承，變成下一個專案的能力

Gareth表示，這是一個非常有意思的問題。這其實也是他在牛津大學攻讀碩士時研究的主題之一。當時他特別聚焦於離岸風電，也訪談了許多不同組織的高階主管。如果從學術研究的角度，而不只是依靠直覺來看，真正值得探討的是：當一個專案進入一個新的國家、採用新的技術之後，究竟要如何從專案中學習？又要如何把這些從專案中習得的經驗真正帶回組織？Gareth很清楚地看到，許多公司其實都有相當完善的「經驗傳承」（Lessons Learned）機制。真正的問題卻是：等到專案結束時，大家真的還有心力做「經驗傳承」Lessons Learned嗎？因此，真正重要的並不只是「有沒有 Lessons Learned」，而是能不能把一個專案的經驗，真正轉化為下一個專案的能力。

問題在於，當專案接近尾聲時，許多關鍵人物其實已經離開了。他們往往是最早被調往其他專案的人，因為這些資深、經驗豐富的人員，通常也是下一個專案最需要的人才。因此，當專案進入最後階段，團隊往往會先將最資深、最有經驗的人員調往其他專案，留下的團隊則負責完成剩餘的工作。結果是，等到專案真正開始進行「經驗傳承」（Lessons Learned）時，最有經驗的人，可能已經不在現場了。這也意味著，真正重要的經驗，反而可能在專案結束前就隨著人員的離開而流失。

另外一個非常明顯的問題是「捕捉」（capture）：我們把經驗記錄下來之後呢？有人真的讀嗎？有人真的根據這些內容採取行動嗎？有些公司的制度可以做到這一點，能夠把Lessons Learned真正帶回組織，轉化為下一個專案的做法；但也有些公司做不到，經驗最後只是停留在文件裡。更值得注意的是，許多專業知識與實務經驗，其實並不在文件裡，而是存在於個人身上。因此，真正的挑戰不只是如何把經驗記錄下來，更是如何留住這些人，以及他們所擁有的知識與經驗。因為一旦人離開了，隨之離開的，往往不只是人力，更可能是多年累積、難以被文件完整取代的組織知識。

從公司經驗，到產業能力：讓經驗真正流動

Gareth表示，有些公司或組織在不同地區、不同國家都有專案。隨著離岸風電產業持續發展，一些非常重要的專業能力也逐漸集中在少數一、兩家公司。這些公司開始將經驗與知識在內部不同專案之間傳遞，並進一步與其他公司分享。更重要的是，這些能力其實具有高度跨產業移轉性（transferable skills）。它們不一定只適用於離岸風電，也可以延伸到其他產業、其他國家，以及其他大型複雜專案。回到前面談到的人才問題，開發商有時候確實會面臨薪資與人才成本的挑戰。但從更長期的角度來看，留住這些人的成本，相較於他們能為整個產業帶來的影響與價值，其實相對有限，這其實正是目前產業發展中仍然缺少的一塊。

Gareth也特別強調，這並不意味著產業應該開始彼此競價、搶奪人才——沒有人希望看到這樣的情況，因為最終只會推高整個產業的成本。真正需要被認知的是：這些人才必須被留在這個領域、留在這個產業，甚至盡可能留在同一個專案中，因為他們所累積的經驗與專業，能夠創造非常高的價值。尤其對台灣而言，專案管理人才與經驗的延續性一直是一項挑戰；因此，如何讓關鍵人才持續參與專案、累積經驗，並將這些經驗帶進下一個專案，正是產業能否持續成長的關鍵。

未來，AI也將逐步進入這個領域，提供更多支援，甚至可能大幅改變大型專案的工作方式。但至少在現階段，仍然需要這些關鍵人才所累積的經驗與專業，作為建立整個系統的基礎。換言之，AI可以協助提升效率，但在系統真正建立起來之前，產業仍然需要那些「做過、踩過坑、知道問題在哪裡」的人，將實務經驗轉化為下一階段的能力。

真正關鍵的，不只是人才，而是經驗與判斷力

真正關鍵的人才，是那些能夠辨識風險、看見問題的人。有時候，他們甚至不需要開口，只要坐在會議裡觀察，就能察覺專案可能出現的問題，尤其是那些可能進一步影響專案時程的風險。從人才留任的角度來看，台灣過去的發展也提供了一個很明顯的例子。當市場出現變化時，許多人才離開離岸風電，轉往其他產業。如今，隨著市場逐漸回溫，甚至開始看到一些企業重新接觸這些人才，希望邀請他們回到離岸風電領域，並提供與過去相近的薪酬條件。

台灣過去十年所累積的產業成果與人才培育留下非常深刻的印象。然而，令人擔憂的是，我們正逐漸失去這批好不容易培養起來的人才。如果沒有一條實際且持續運轉的產業鏈來支撐並留住他們，將是非常可惜的事。這些年輕人經過多年實務累積，已經學會了產業所需的大部分專業與技能；只要再給他們一、兩次實際操作與累積經驗的機會，他們就有機會成長為非常優秀、成熟的產業人才。無論未來能源需求如何變化，維持一條實際可行且持續運轉的產業鏈，讓人才有機會持續參與、實作與累積經驗，都是台灣未來能源產業發展非常重要的基礎。

第八章｜讓供應鏈成為「經驗資料庫」

企業之間是否應該真正坐下來，不只是為過去完成的精彩專案喝采，更應該進一步思考：如何讓供應鏈中那些已經累積豐富實務經驗的人，將這些經驗留下來、傳遞出去，真正轉化為整個產業可以持續運用的能力？

從「各自專案」走向「共同計畫」：建立產業共享機制

Gareth認為，這確實是供應商能夠帶來的重要價值之一，但現實是，並不是每一個開發商都願意聽取供應商的意見。然而，供應商往往同時參與多個不同開發商的專案，因此，他們也有機會將不同專案中累積的經驗與做法帶進另一個專案。從這個角度來看，供應商本身就可以成為跨專案、跨企業交流「經驗傳承」（Lessons Learned）的重要平台。目前，業主端其實已經有越來越多這方面的討論，投資人端也開始出現類似的思考。但據Gareth所知，台灣目前仍尚未真正形成一套能夠系統性累積、交流與傳遞這些產業經驗的機制。

過去曾經有人討論過類似「Owners’Club」的概念，讓不同業主坐下來交流討論O&M經驗：遇到這樣的問題該怎麼處理？其他業主有沒有遇過類似的情況？大家能不能共享資源、一起找到更好的解決方式？因為走到現在這個階段，產業已經不再只是彼此競爭，應該需要建立更緊密的合作關係。然而，目前各方仍然帶著相當強烈的競爭心態。如果能夠進一步建立更開放的合作機制，讓大家不只是追求自己的成功，而是共同創造更大的產業成果，將會產生非常大的價值。

當進入開發階段後，各方之間仍然缺乏一定程度的信任。不同公司彼此分享資訊、共同執行專案，也從彼此的經驗中學習，但這畢竟是一種不同於過去的商業模式，也伴隨著一定的風險。然而，隨著離岸風電進入下一個發展階段，也許值得重新思考一個更根本的問題：如果把整個產業視為一個共同的Program，而不是一個個彼此獨立的Project，我們能不能共同建立、共享並運用產業所需要的資源？當然，供應商未必會喜歡這樣的想法。畢竟，他們不一定希望自己的不同客戶彼此交換資訊、比較價格。但這確實是一個值得關注的「灰色地帶」——如果能夠找到適當的合作方式，它可以創造非常大的價值，這可能是離岸風電下一個階段值得探索的方向。

第九章｜如何回應離岸風電專案的複雜性

如果從政府的角度來看，Round 3目前仍面臨一些挑戰。雖然已有不少專案取得開發資格，但真正能夠持續往前推進的並不多，有些專案甚至已經中止。隨著Round 3.3即將到來，投標截止日期也訂在今年9月底，一個重要的問題也隨之浮現：面對離岸風電大型、長期且高度複雜的專案，政府應該如何調整競標制度，才能更真實地反映專案執行所面臨的複雜性？

重新思考離岸風電：從「專案」走向「計畫」

Gareth表示，如果回頭看整個離岸風電市場的發展，可以發現，今年不同國家都開始重新檢視自己的制度與政策架構。Gareth認為，現在正是應該按下「暫停鍵」，重新問一次：「到底發生了什麼變化？」市場環境已經改變，技術也持續演進，而這些變化也意味著，現在或許正是一個重新推動離岸風電的好時機。但政府需要退一步，從更高的角度重新看待整個產業：離岸風電不應該只被視為一個個獨立的「專案｣(project)，而應該被視為一個需要長期管理與持續推進的「計畫｣(program)。因此，政府真正需要思考的是更上位的問題：「這個「計畫｣(program)應該如何運作？」、「整個「計畫｣(program)應該如何管理？」

這並不是說政府要直接替每一個專案進行專案管理，而是政府必須理解後續專案機會（pipeline），並建立一套能夠支撐後續專案持續推進的制度架構。同時，政府也需要更深入理解產業的商業現實，重新問自己一個更根本的問題：「我們到底希望從這個產業得到什麼？」如果最終目標是取得綠電，那麼政府就應該進一步思考：如何以最快、最有效率、也最具成本效益的方式，把這些綠電生產出來？這並不一定意味著，所有特定的專業能力都必須在國內建立，也不代表一定要打造一條完整的本土供應鏈。真正重要的是回到整體系統來看：我們要如何讓整個系統真正運作起來？

從2039年的目標倒推今天的行動

這又回到前面談到的right-to-left thinking。假設台灣的目標是在2030年達到10.9GW的離岸風電裝置容量，2035年達到18.3–19.9GW，2039年達到24.7–27.9GW，那麼真正需要問的問題應該是：「2039年，我們需要具備什麼？」然後再一路往回推：「那麼，我們今天需要做什麼？」而不是只站在今天的位置，問：「我們要怎麼從現在走到這個裝置容量？」

這些專案必須放在一個完整的政策框架下思考。因此，真正需要思考的是：我們如何讓這些事情真正發生？目前的瓶頸在哪裡？風險又在哪裡？哪些風險是政府可以協助移除或降低的？如果能夠及早辨識並降低這些風險，讓開發商更容易推動、開發與交付專案，整個產業就能更有效率地往前走。這正是right-to-left thinking所帶來的不同思維：不是從今天出發，一步一步猜測如何走到未來，而是先看清楚未來需要什麼，再倒推今天必須採取哪些行動。

從「等專案失敗」到「及早介入」

從Round 3.3可以看到，政府已開始嘗試降低部分開發風險，但同時加入ESG、在地化等要求，也讓制度更加複雜。回頭檢視更早期的制度，可以發現政府似乎始終缺乏一套有效的專案終止與退場機制。如果政府已經可以從其他專案的進度、市場資訊與產業回饋中看出端倪，是否就能更早判斷一個專案是否仍有機會完成，而不是等到開發商自行放棄後，才啟動退場機制？

Gareth強調，政府是否應該具備更積極的專案管理能力，主動判斷：「這個專案是否已經到了必須停止的時候？」而停止一個專案，並不代表放棄能源目標。相反地，政府更應該進一步追問：「我們需要的是這些能源。那麼，現在這個專案的問題到底在哪裡？」究竟是資金不足、許可取得困難，還是供應鏈尚未成熟？只有及早辨識真正的瓶頸，才能提供相對應的協助、調整策略，必要時及早終止並重新配置資源，而不是一路等到專案最終失敗，才被動面對結果。

政策不只需要「胡蘿蔔」，更需要明確的階段性節點

Gareth表示，在企業內部，一個專案通常會經過不同階段，而每一個階段都有明確的流程、里程碑與檢視機制。這樣的概念，其實也可以應用在政策層面。以他的經驗來看，政府會與開發商保持溝通，了解專案進度，也持續掌握最新資訊。但目前比較缺乏的是明確的階段性機制，以及與各階段相對應的支持與誘因。例如，可以建立這樣的機制：「如果專案達到這個階段，就可以獲得相應的支持或誘因。」這樣的機制，目前仍有進一步強化的空間。

現在的情況比較像是，所有人都一起衝向同一條終點線，因為大家知道這件事情必須完成，也必須在特定時間點之前完成簽約。但對一個大型且複雜的產業而言，真正重要的並不只是最後能不能到達終點，而是後續專案能不能持續往前推進，讓市場保持穩定且可預測的發展。Gareth認為，現在還不算太晚，但確實需要一些力量，讓市場重新啟動，重新建立信心與動能。而這正是政府可以發揮作用的地方。

政府也需要站在「開發商的角度」思考

以台灣目前的情況來看，離岸風電開發涉及許多不同政府部門，一個部會負責特定業務領域，卻又必須與其他部會協調合作。問題在於，各部門的KPI與政策目標未必一致，甚至可能有不同的考量。因此，政府如何從整體產業與開發商的角度出發，協調不同部門的目標與政策要求，降低不必要的行政障礙，也成為離岸風電能否順利推進的重要課題。

Gareth表示，這並不是說這件事情對政府而言很容易。政府內部有許多不同部門與利益關係需要協調，這些都是必須克服的障礙。真正的問題在於，不同部門未必站在同一個方向上，政策目標也不一定完全對齊，甚至對「最終成果」的理解都可能有所不同。如果政策能夠進一步整合這些不同的目標，讓各部門朝著共同的成果前進，將會產生很大的幫助。而且，這並不只是再生能源所面臨的問題。在許多不同領域，政府都會遇到類似的挑戰。要推動如此巨大的轉變，本來就非常困難，但關鍵是必須開始行動，從小幅度的改變開始，一步一步往前推進。Gareth也強調，這並不是說政府缺乏專案管理能力，而是需要換一個角度，站在開發商的位置思考：「如果我是開發商，我需要什麼，才能讓這個專案繼續往前？」這樣的思維轉換，或許才是讓整個市場重新加速的關鍵。

政府不是只管理一個「專案」(project)，而是要管理整體「專案」(program)。因此，政府的角色不只是制定規則、設定競標條件，更重要的是：降低系統性風險→對齊跨部會目標→建立階段性機制→提供適當誘因→及早發現問題→ 讓有潛力的專案持續往前推進。這也正是Right-to-left thinking的核心：不是問「我們現在要怎麼走」，而是先確定：「2039年，我們真正想要的是什麼？」再一路往回推：「為了到達那裡，今天必須做什麼？」

第十章｜AI能不能讓複雜專案變得更簡單？

隨著AI快速發展，這項技術也開始進入大型專案管理的領域，從協助整合、改善資訊管理，到跨部門協調。但對高度複雜的專案而言，真正值得關注的或許不只是「AI能做什麼」，而是：當專案產生的資訊越來越多，甚至多到沒有人能夠完整閱讀與掌握時，從Gareth的角度來看，AI正在為大型專案管理帶來什麼改變？

AI不一定告訴你答案，而是告訴你「該看哪裡」

Gareth表示，目前有許多非常有潛力的AI應用正在快速發展。Gareth目前也協助德國一些AI新創公司提供諮詢，其中一個重要方向，就是利用AI強化TMO，以及處理大量與資訊流（information flow）相關的問題。現在每天產生、發布的資訊實在太多了。許多資訊本身都非常有價值，但數量龐大到幾乎沒有人能夠完整閱讀、消化與掌握。這正是AI可以發揮作用的地方。AI可以將大量分散的資訊集中起來，進一步分析、篩選，找出真正需要關注的關鍵事項。過去，這類工作往往只能透過週期性的進行；但有了AI，專案經理、專案主管，甚至公司董事會中的管理者，都有機會更即時地掌握專案最新狀況。例如，只要打開系統，就能快速知道：「現在專案到底進行到哪裡？」、「有哪些紅旗警訊（red flags）正在出現？」

事實上，這類應用已經有一些實際案例。Oxford Global Projects（OGP）曾與香港政府合作，建立一套儀表板（dashboard），用來標示專案可能出現的問題。當政府同時管理數百個大型專案時，要即時掌握每一個專案的狀況非常困難。因此，OGP建立了一套中央機器學習系統，協助辨識可能出現的問題。但這套系統並不會直接告訴管理者答案，也不是替管理者做決策。它所做的是發出提醒：「這裡可能有問題，你需要看一下。」Gareth認為，這正是AI能夠為大型專案管理提供重要價值的地方——不是取代人的判斷，而是幫助管理者更早看見需要關注的問題。

AI的價值：不要讓專案團隊忙著「回答問題」

Gareth強調，一個專案團隊可能正全力推進工作，或正在處理某個棘手的問題，但這時，上級卻不斷提出各種問題。結果，專案團隊不得不暫時放下原本的工作，為了回答這些問題。這種額外的雜訊與干擾，其實可以透過AI降低。管理者不一定需要一再追問：「為什麼這件事情沒有成功？」「到底發生了什麼？」「你打算怎麼解決？」如果AI能夠即時整合資訊、提供關鍵洞察，就可以更快掌握專案狀況，如此一來，就能減少來回詢問所造成的壓力與干擾。Gareth認為，如果運用得當，AI在這方面具有非常大的潛力，而這也正是令人期待的地方。

AI的角色，並不是取代專案經理，而是幫助人從大量資訊中，找到真正需要注意的地方。AI可以協助完成的，是將龐雜的資訊轉化為一條更清晰的路徑：資訊→篩選→警訊→人的判斷。因此，AI不一定直接告訴人們答案。而是能夠提醒管理者：「你需要看這裡。」這或許也是整場專訪最好的收尾。從data、risk、governance、contract、learning，一直到AI，Gareth最後又把焦點重新拉回到「人」。因為，真正好的專案經理，不只是懂得使用管理工具，更重要的是：能夠在複雜、壓力與不確定性之中，看見真正的問題，做出判斷，並帶著人一起把事情做好。

第十一章｜什麼樣的專案經理，才能讓專案起死回生？

走過不同國家、不同類型的大型基礎建設專案，Gareth對專案管理的理解，早已超越進度、成本與風險控制本身。那麼，從你在OGP的工作以及多年的實務經驗來看，究竟什麼樣的人，才能成為真正有效的專案經理？當一個專案開始出現問題時，又該如何辨識問題、重新掌握局面，讓專案重新回到正軌？而面對不斷變化的專案環境，一位專案經理又應該具備哪些能力，才能持續成長與進步？

專案管理，終究是「與人一起把事情完成」

Gareth認為，人們對專案經理這個角色，往往有一些容易被忽略的期待。首先，是對細節的敏感度，但同時也必須具備看見全局的能力。專案經理需要深入細節、掌握問題的核心，卻不能因此失去對整體專案的理解與判斷。更重要的是，專案管理很大一部分的工作，終究是透過人把事情完成。這不只是管理工作本身，更包括激勵團隊、處理困難的對話，以及建立讓人願意接近、願意溝通的關係。

專案經理必須真正理解專案正在發生什麼、問題究竟出在哪裡，並能夠將這些理解清楚地傳遞出去——讓團隊知道方向，讓利害關係人理解現況，也讓不同角色能夠朝著共同目標前進。這些「軟實力｣看似不像進度管理、成本控制或風險管理那樣具體的「硬工具｣，卻往往是決定一位專案經理能否真正把事情做成的關鍵。

經驗很重要，但不要只靠直覺

Gareth強調，你會發現，真正好的專案經理通常比較客觀。他們會看數據、看事實，而不是只依賴強烈的個人感受或直覺。當然，經驗非常重要。因為做過不同類型、不同階段的專案，你會逐漸累積對問題的敏感度，幫助你理解數據背後可能發生什麼。但如果過度依賴過去的經驗，也可能忽略眼前這個專案真正發生的事情。因此，更好的做法，是把經驗與數據結合起來。

數據可以告訴你專案現在發生了什麼，例如成本是否開始偏離、進度是否持續落後、資源消耗是否異常；經驗則幫助你進一步理解，這些數字背後，以及哪些訊號值得進一步追查。兩者放在一起，才能形成比較完整的判斷。最後，專案經理還必須把這些判斷清楚地傳達給團隊與外部利害關係人，讓大家理解目前的狀況、為什麼需要採取某些行動，以及接下來應該往哪裡走。好的專案經理，不只是做出判斷，更要讓其他人理解這個判斷是怎麼形成的，並能夠一起採取行動。

真正的領導力，是處理那些「意外」

Gareth表示，這又回到我們之前談到的「驚喜」。作為一個領導者，你必須有能力管理那些意外，也就是當事情沒有按照原本計畫發展時，能夠迅速掌握狀況、帶著團隊面對問題。首先，你要讓團隊知道：「有問題就來找我，我們一起把它解決。」但另一方面，你也必須懂得向上管理。你可以告訴更高層的管理者：「我想先讓你知道，我們現在遇到一個問題。我正在處理，也還在掌控之中，你不用擔心。如果情況惡化，我會再來和你討論。」這其實是專案管理中很重要、卻經常被忽略的一環。

真正好的專案經理，不是等問題變大了才向上報告，而是能夠在問題還可以被管理的時候，就讓適當的人知道發生了什麼，同時讓團隊知道有人正在處理。這正是很多專案管理中容易缺少的一環。PMI（Project Management Institute）、PMP(Project Management Professional)提供的是一套專案管理的框架，但真正重要的，是你如何運用這套框架，並將它落實到團隊以及所有利害關係人的日常工作中。這才是專案領導力的關鍵。

沒有證照，也可以成為好PM嗎？

以我的經驗來看，有些人天生就很適合成為專案經理。他們可能沒有接受過正式的專案管理訓練，卻已經具備豐富的實務經驗、良好的溝通能力，以及對第一線工作的深入理解。不過，專案管理也有一套可以學習與累積的知識體系。你之前也提到，專案經理可以透過PMI的專案管理框架、PMP等專業訓練與認證，建立更系統性的專案管理能力。那麼，從你的經驗來看，為什麼一位已經具備實務經驗的專案經理，仍然需要接受正式的專案管理訓練？這些訓練真正能帶來的價值是什麼？

Gareth強調，訓練非常重要。其中一個好處，它會給你一套共同的語言與詞彙。當大家談到「工作分解結構｣(Work Breakdown Structure,WBS）或「關鍵路徑｣(Critical Path)時，所有人都知道彼此在談什麼，這一點非常重要。另外，現在有很多工具都可以真正幫助專案，例如「量化風險分析｣(Quantitative Risk Analysis，QRA），可以從下而上分析風險；另一方面，也可以透過參考資料與預測工具進行判斷，這些都非常重要。尤其在專案早期，它們可以幫助我們降低決策中的偏誤，知道有哪些工具，可以幫助自己做出更好、更有依據的決策，最後，還是要回到一件事情：你必須知道如何有效地溝通這些資訊。

證書代表資格，但絕不是具備把事情做好的鐵證

Gareth表示，他曾經參與過一些規模超過50億美元的大型專案，但令人意外的是，這些專案當時甚至沒有正式的「風險管理功能」（risk function），也沒有建立**「風險登錄表」（risk register）。更令人驚訝的是，其中一些專案當時甚至已經進入準備簽約的階段。在他看來，如果專案早期的相關人員都曾接受過基本的風險管理訓練，即使不一定能預見所有問題，至少也會有一套基本的「檢查清單」（checklist），提醒團隊在簽約之前重新檢視：「還有哪些事情我們需要注意？有哪些風險還沒有被討論？」這樣一來，原本可能在簽約之後才浮現的問題，就有機會在更早的階段被辨識出來，並被帶到談判桌上處理。

這些看似基本的方法，反而可能在關鍵時刻發揮很大的作用，讓專案在進入下一個階段之前，先把潛在風險攤開來檢視。如此一來，專案本身會更加穩健，也能降低後續執行過程中超出預算或延誤時程的風險。這就是為什麼他認為訓練很重要。但訓練的目的，並不是為了拿到一張證書。即使最後沒有取得證書，真正重要的是，你學會了這些方法，理解它們背後的邏輯，並且知道如何把這些方法運用到實際的專案中。

第十二章｜我對台灣的離岸風電仍然充滿熱情

Gareth表示 他對台灣的離岸風電仍然非常有熱情。離岸風電不只是值得做的事情，更是一件必須完成的事情。Gareth只是希望，過去累積的經驗能夠真正轉化為產業前進的力量。其實，還有很多事情可以做。其中一個重要的方向，就是進一步強化以數據為基礎的決策(data-driven decision-making)，能夠更早看見問題、更準確判斷風險，也更有效地做出選擇。無論接下來會發生什麼，他都希望大家能夠真正把Oxford Global Projects(OGP)所做的事情內化，將這些方法與思維帶回自己的工作與專案中。

這也是為什麼他們會與世界各地的政府對話——因為他們相信，好的專案管理與決策方法，不只可以改善單一專案，也有機會進一步影響政策與公共決策。原因其實很簡單：過去做得還不夠好，而誰來做並不是最重要的。重要的是，事情必須真正被完成。如果能夠把過去累積的經驗、方法與數據真正運用起來，讓每一個專案做得更好，也讓參與其中的每一個人都更容易把自己的工作做好，那麼這些經驗才真正產生了價值。

結語｜從一個專案，到一個產業的學習能力

Gareth的這場訪談，從大型專案的複雜性談起，逐步延伸到風險管理、前期規劃、政策設計、在地化、契約策略、人才留任、產業學習，以及AI。但到了最後，他又把所有問題拉回最基本、也最關鍵的一件事：「人｣。複雜的專案不可能只靠制度、工具或AI就能成功。真正決定一個專案能否持續往前的，仍然是那些能夠看見全局、掌握細節、辨識風險、面對問題，並帶著團隊一起把事情完成的人。因此，從一個專案走向一個產業，真正重要的或許不是「我們做過多少專案」，而是：「我們是否有能力從每一次經驗中學習，並讓下一個專案做得更好｣。這，才是一個產業真正的學習能力。

對台灣而言，過去十年離岸風電所累積的，不只是裝置容量與基礎建設，更是一批真正參與過大型專案、經歷過成功與挫折，也因此累積了寶貴實務經驗的人才。下一個階段真正重要的問題是：我們能不能把這十年的經驗留下來？讓知識不只是存在個人身上，不因人才離開而消失，而是逐步沉澱到企業、供應鏈、產業與政府制度之中。唯有如此，每一個完成的專案才不只是一次性的成果，而能成為下一個專案持續學習與改進的基礎。換句話說，每一個專案都應該成為下一個專案做得更好的起點。

這或許正是Gareth整場訪談最重要的訊息：「Learning from projects and experience—and turning that learning into better projects for the future.｣一個真正成熟的產業，不只是能夠完成一個又一個專案，更重要的是，能夠從每一次經驗中學習，將經驗轉化為能力，再把能力帶進下一個專案。